Immagine di apertura realizzata con Intelligenza artificiale.
Il problema, nelle imprese familiari spesso non è trovare un successore ma decidere quando iniziare a costruirlo.
In Italia il ricambio generazionale è ormai una questione industriale prima ancora che familiare. Il 23% dei leader delle aziende familiari ha più di 70 anni e, secondo i dati citati dall’Università Bocconi, le imprese guidate dagli ultrasettantenni mostrano performance reddituali inferiori rispetto alle altre. Nel frattempo, il 18% delle aziende familiari prevede un passaggio generazionale nei prossimi cinque anni. Numeri che fotografano un passaggio delicato per un sistema produttivo nel quale la componente familiare ha un peso rilevante: il 65% delle aziende italiane con un fatturato superiore ai 20 milioni di euro è costituito da imprese familiari. La posta in gioco è dunque alta. E i dati sulla sopravvivenza delle imprese dopo il fondatore sono tutt’altro che rassicuranti: solo il 30% supera la prima successione e appena il 13% arriva alla terza generazione. Il primo errore è considerare il passaggio generazionale come un evento, anziché come un processo. Non basta stabilire chi prenderà il posto del fondatore: bisogna preparare l’organizzazione, trasferire responsabilità, costruire competenze e definire con anticipo le regole del gioco. E’ questa la logica alla base delle sette condizioni individuate nella guida realizzata da Assolombarda, Università Bocconi e AIdAF, a cura dei docenti Guido Corbetta e Alessandro Minichilli.
La prima riguarda la distinzione tra famiglia e impresa. Un’azienda non può essere governata soltanto sulla base dei rapporti di parentela: ruoli e responsabilità devono rispondere alle esigenze dell’organizzazione. Da qui discende la seconda regola: una governance moderna. Consigli di amministrazione, deleghe e meccanismi decisionali devono essere adeguati alla complessità dell’impresa e non semplicemente replicare gli equilibri familiari.
Il cognome non basta
Il nodo più sensibile riguarda le competenze. La continuità familiare non può trasformarsi automaticamente in successione manageriale. Per questo la terza regola è premiare le competenze: il fatto di appartenere alla famiglia proprietaria non può essere considerato, da solo, un requisito sufficiente per ricoprire un ruolo di vertice. Servono poi regole condivise, capaci di disciplinare l’ingresso dei familiari in azienda, l’attribuzione degli incarichi e la gestione dei possibili conflitti. Regole che, se definite quando la situazione è ancora serena, possono evitare che le tensioni esplodano nel momento della successione.
Prepararsi anche a ciò che non è previsto
La quarta generazione non arriva necessariamente quando il calendario lo stabilisce. Un problema di salute, un evento improvviso o una decisione inattesa possono accelerare il ricambio. Ecco perché una successione efficace deve prevedere anche l’imprevisto. L’impresa deve essere in grado di funzionare anche quando la persona che per anni ha concentrato su di sé relazioni, conoscenze e potere decisionale non è più disponibile. Il passaggio deve quindi essere costruito gradualmente, con una prospettiva di processo, e non affidato a un unico momento di discontinuità.
Anche gli esterni possono fare la differenza
L’ultima leva è l’apertura a soggetti terzi: manager, professionisti, consiglieri indipendenti e competenze esterne possono contribuire a rendere più equilibrata la governance e a introdurre punti di vista diversi da quelli della famiglia. Non si tratta di sottrarre all’imprenditore il controllo dell’azienda. Al contrario, significa rafforzare l’impresa affinché il patrimonio familiare non dipenda interamente dalle capacità e dalle decisioni di una sola generazione. La lezione, in fondo, è semplice: la successione non si improvvisa quando arriva il momento di lasciare il comando. Si prepara molto prima. Per le imprese familiari italiane, la vera sfida non è quindi soltanto trasferire la proprietà. È riuscire a trasferire insieme responsabilità, competenze e capacità di governo, mantenendo l’impresa competitiva mentre cambia la generazione al vertice. E, in un Paese in cui una quota così rilevante delle aziende di maggiori dimensioni è familiare, dalla qualità di questo passaggio dipende anche una parte della capacità del sistema produttivo di continuare a crescere.